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12月22日,陈春花出席“第十届全国售后服务评价暨标准宣贯活动”

浏览次数:次      更新时间:2021-12-24 16:49:15

      由中国商业联合会主办的“第十届全国售后服务评价暨标准宣贯活动”于2021年12月22日在海南博鳌举行。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花出席并演讲。

  

以下为演讲实录:

  谢谢尊敬的彭华岗秘书长,宋会长,很高兴有机会跟大家交流一下我最新的一些想法和研究。在过去整个变化中,我们最大的挑战应该是数字化带来的一些对于传统企业的挑战,对于整个发展过程当中,如何能够寻求到有效的成长模式,确实是每一个企业都要面临一种新的转变方式。下面我会从微观的视角去讨论,作为一个企业组织管理方面应该有什么样的计划,来应对这个不确定性。

  我们会发现,在今天的企业当中,基本上就是两种,一种是数字化转型者,一种是数字化颠覆者。如果我们从行业视角去看,会发现基本上就是按照三种状态在推进。一种是数字化提供附加价值,一种是数字化提供颠覆价值,还有一种是数字化提供主导价值链,所有这些变化意味着我们要有一种新的视角来理解今天的组织,应该寻求的发展方向和解决方案是什么。

  从微观视角来讲,我们讨论企业环境的时候,最主要的看它的机会到底从哪里来,这个机会的来源首先要回到行业所在的基本状态。在我过去的研究当中,我发现今天的行业有一个非常大的特点,这个特点是超越行业。

  过去五年多的时间,我一直沿着一个角度去做研究,就是数字化对企业战略的影响。我们在接近五年的研究中,发现其中一个很有意思的现象,就是今天企业在行业的认知上要有一个巨大的变化,你不再能够用原来的视角来看所在的行业。

  我们今天企业所在的行业,因为数字技术使得它出现一个很有意思的现象,我们称这个现象为联动效应。这个联动效应表现在三个地方,第一个变化是场景之间会连通,当场景被连通的时候,整个产业上下游关系就会改变,就像刚才宋会长说的,无论是国企和民企,我们在整个价值链上,必须是一个共生关系。为什么是一个共生关系?因为场景贯通之后,上下游关系改变之后,价值空间变了。

  第二个变化数据贯通,因为数据本身的贯通,原来完全不相关的行业,今天反而是贯穿在一起。它会产生一种新的完全不同的共振。

  还有一个新的联动效应是价值互通,在这个部分带来新的成长空间更给我们惊喜,当你在不同的场景下把数据的关系和用户融合的时候,是在一个可控的成本下作出巨大的磁场价值体系。

  比如最近在服装业常常说中国一家原来完全不知名的服装公司,在很短的时间内脱颖而出,成长的速度非常之快,他采用的方法就是亚马逊的女装顾客会员数,组合中国女装供应链,做了一个跨境电商,使得它以极高的速度回应消费者的需求,他拥有的全球服装用户数,反而超过了亚马逊,使得他成为一个强劲的品牌。而在所有的服装业当中,突破五亿十亿规模很难,但是他以极高的速度增长。这就是我们看到价值互通的概念。

  我之所以跟大家讨论这个概念,是想告诉大家,我们在企业的经营视角当中看,当你所处的环境超越行业,我们必须懂一个最简单的事情,数字化正在吞噬曾经整个有形的工业。如果我们以原有的工业世界方式来理解,不能用很好的新方式理解它的变化,我相信可能在今天你会非常焦虑,甚至你会认为没有更多的机会。

  但是如果我们真的理解数字化,形成新的价值空间,至少你有三个价值空间讨论的时候,我们还是会有机会。这也是我关注于组织这个概念,特别要研究它,并不断的持续推进它的根本原因。

  我们必须以一种新的意识,新的世界观,新的方式重构组织运行。这个重构的方式,我确定一个概念,这个概念叫协同共生。我们先把组织放回到一个更小的视角,在组织这个视角当中,今天的组织其实是处在完全全新的现实状态下,无论我们讨论不确定性,讨论疫情的变化,讨论全球大格局的变化,我们退到一个企业组织现实环境中,至少要以今天的视角面对四个革新的现实:

  第一个现实是它必须保证自己是一个活的结构,一个非常开放的结构,它既影响别人,也深受别人的影响,我们可以看到这样一种处在无线连接中的基本状态。

  第二个现实,在今天没有人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解,你要理解自身和外部关系时,必须发生作用。以一种动态演化的方式,才可以理解你的组织正在发生什么和将要发生什么。

  第三个现实,我们没有办法用一种线性关系讨论,就像今天我们都想知道2022年会发生什么,但是我更希望大家知道22年还是就像前面的嘉宾所说那样,它可能不确定性是基本的特征。当他是一个基本特征的时候,你必须采用一种非线性的,开放的,以及互联的协同方式,才可以接受它。

  最后一个现实,是我引用《反脆弱》这句话,当你寻求秩序的时候,你得到的不过是表面的秩序,而当你拥抱随机性,你可以把握秩序,掌握全局。今天也许组织管理恰恰是这样,因为是这样的管理,因为我们面对的现实,我们必须用一个新的管理方式。

  我做组织研究的时候会受两个很重要的管理理论来影响,一是我们叫做管理思想的发展阶段划分方式,一个是管理约束论。任何一家企业成长都受限于管理能力,我们一直坚持要求国有企业改革、混改,以及民企转型。当我们讨论的这一系列问题,都是回到这个概念,这个概念就是企业成长可能会因为管理能力的局限而遇到瓶颈。如果我们按照这个理论逻辑去推,就会发现管理思想的发展阶段走到今天,应该来到第五个阶段,前四个阶段是已经被确定下来的阶段,从最初的效率开始,回归到人如何发挥作用,再回归到如何跟外部整合资源,再回归到如何与变化共舞,今天到了第五个阶段,应该与变化共生。这样的五个阶段,意味着我们在组织管理当中,需要有一种新的能力,这个能力叫组织价值重构,也就是协同共生论。

  我们一定要非常清楚的知道,今天企业的价值已经来源于三个部分,不再是简单来源于顾客价值,企业价值,还有一个很重要的价值来源叫做共生伙伴。如果我们不能够清楚的知道,价值是由三个部分构成,而仅仅寻求企业自己的价值,我相信你在今天肯定是遇到障碍。

  我们反复强调,在商不可只言商,我们必须讨论在商言社会,也是源于这个价值定位本身已经产生新的变化。这种变化就意味着,我们要有一种新的组织计划逻辑,叫协同共生论,主要核心是讨论两件最重要的事情。

  一是如果是一个协同共生的概念,你就应该主动去寻求协同的增效,既有组织内部的一体化,也有组织外部的成长,还有系统自净化整体最优过程。我们今天看到很多企业遇到障碍,并不是因为他自身的能力不足,是因为他跟外部协同共生的利他之心不够。如果他不能理解这个价值是完整的整体价值最优系统工程,仅仅考虑企业自身的发展,今天一定是有很大的障碍和冲突。

  所以当我提出来协同共生论的时候,我希望这是一个实现整体价值最优的动态过程,只有真正形成整体价值的最优,才可以得到基本的发展,所以它有三个明确的目标。

  一是怎么让组织内通过协同增效去实现增长,二是组织外怎么通过外部协同增效实现增长,还有是组织内外如何协同增效实现系统自净化。这就是为什么在今天数字化的企业,好像成长得速度很快。以前不可想象有万亿市值规模的企业出现,甚至今天看苹果市值逼近三万亿美元,我以前讨论这些话题的时候,我几乎不可以想象,我们2010年之前,企业市值规模达到几千亿已经认为非常之高,可是当我们来到数字技术之下,万亿规模已经成为非常多企业能够呈现出来的基本价值空间。

  为什么这个空间在放大?如果我从协同共生论的内涵角度去讨论,可以解释,我们按照传统的企业来讲,企业基本内涵其实是有组织内部提供,但是当我们把协同共生融入到组织内部时,你会得到一个组织内部整体效应,也就是内部一体化所带来的协同增效的整体效应。接着下来,我们有一个外部效应,这个效应是产业链给我们提供的新的更大的成长空间,我们称之为组织外部协同。但是当我们组织外部和内部同时协同,我们又会得到不同行业,不同领域的相互协作共创,一个完全从未有过新的价值空间。换一个角度说,按照数字技术的背景之下,企业是有三个价值空间同时被释放出来,如果你不做数字化转型,不理解新的技术,我们只有一个价值空间,失去另外两个价值空间。

  怎么实现它?四个管理方法,协同共生效应,协同共生框架,协同共生管理模式,协同共生价值重构。到这里,我跟大家的交流基本结束了,我在很长一段时间在研究数字化的时候,也受到很多的冲击,因为我比较早的去研究它,但是每一次我都会想到德鲁克这句话,这个可以帮助大家怎么样认真帮助自己面向未来,而不是去看过去,对于未来,我们唯一知道的就是它会跟现在有所不同,企图预测它,就像试着在夜晚没有灯光的乡间小道看着倒后镜开车。我们预测未来,在德鲁克看来是极其风险,因为你其实是倒后镜开车,而且在没有灯光的小路,所以他明确讲,预测未来最好的方式就是创造它,我也相信2022年不用预测的方式,我们一起用创造的方式让2022年协同共生,创造更多新的价值。好,谢谢各位。